Le terme « gouvernance » d’entreprises ou d’organisations (certains lui préfèrent « gouvernement » qui paraît plus dynamique malgré sa connotation politique) désigne l’ensemble des dispositifs qui permettent de prendre des décisions, en particulier les plus importantes et structurantes pour l’entreprise ou l’organisation, l’équilibre des pouvoirs entre les parties prenantes.
Au-delà des dispositifs eux-mêmes, PPo Consulting élargit cette définition à la manière dont chaque acteur exerce réellement son rôle théorique, non seulement dans la lettre, mais aussi dans l’esprit.
Pour nous, la « gouvernance » ne se réduit pas à la « gouvernance compliance », mais s’entend au contraire comme une « gouvernance performance » : en quoi l’amélioration de la gouvernance au plus haut niveau de l’entreprise et dans ses organes suprêmes va-t-elle augmenter la performance de mon entreprise et en diminuer les risques ?
En pratique, PPo Consulting est ainsi amené à traiter différentes problématiques, comme par exemple :
La transmission d’une entreprise familiale, quelle que soit sa taille, d’une génération à l’autre. C’est toujours un moment très fort de la vie de l’entreprise et sa gouvernance est toujours délicate :
- Y a-t-il un membre de la famille disposant des capacités pour reprendre le management de l’entreprise ? Si oui, comment le préparer ?
- Si non, comment transmettre le patrimoine familial à d’autres membres de la famille, les préparer à leur rôle d’administrateur, choisir un manager extérieur et les faire fonctionner ensemble de façon harmonieuse ?
- Si aucun membre de la famille ne reprend ni le management, ni l’actionnariat et que l’entreprise doit être vendue, à quel type d’acteurs souhaitons-nous la vendre ? Quelles valeurs souhaitons-nous voir perdurer après la vente ?
- Et pour le dirigeant qui voit ainsi « l’œuvre de sa vie » quitter le périmètre familial, quel projet réaliser pour la suite ? Autour de quelle passion autre que sa future « ancienne » entreprise ? Comment passer du « succès » au « sens » ? (« From success to significance »)
Autant de questions sur lesquelles il est nécessaire de travailler très en amont pour mûrir les décisions les plus pertinentes.
Ces questions pourtant cruciales ne sont bien souvent abordées que par morceaux : l’angle fiscal, les aspects juridiques, les enjeux financiers et patrimoniaux, le futur organigramme, etc.
Il est pourtant crucial de coordonner ces différents aspects, challenger de façon pertinente les spécialistes de chaque domaine, travailler sur les interactions entre ces différents angles : c’est le cœur de l’expertise de PPo Consulting.
Pour les entreprises plus importantes, cela peut recouvrir de nombreuses questions :
- Plus simplement comment composer et faire fonctionner mon conseil d’administration, de surveillance ou comité ad’hoc pour les SAS ? Comment l’évaluer ?
- Quelles sont ses relations avec le management ? Sont-elles efficaces pour le bien social et l’avenir long terme de l’entreprise ou de l’organisation ?
- Comment bien préparer les phases particulièrement délicates de la vie de l’entreprise et de l’organisation : succession, transmission, changement stratégique, modification du business model, mise en place d’un projet structurant…?
Ou encore des questions qui peuvent donner un nouveau sens et une dimension nouvelle à l’action, comme par exemple : - Que faire pour que l’entreprise soit encore bien présente dans 1 siècle ?
Sur toutes ces questions, notre approche est unique, car elle prend en compte des questions essentielles bien souvent oubliées ou sous-estimées, comme par exemple :
- les différents acteurs conservent-ils le sens profond des règles établies ou cherchent-ils avant tout à cocher des cases ? Comment exercent-ils vraiment leur rôle ? Le font-ils en adéquation réelle avec les valeurs de l’entreprise ?
- au-delà des expertises stratégiques, juridiques, comptables, financières, fiscales, organisationnelles, ressources humaines, communication, comment est préparée la synthèse de toutes ces complexités pour en tirer les seuls éléments essentiels devant peser sur une décision ?
- pourquoi les instances suprêmes passent-elles tant de temps sur les comptes trimestriels et des sujets secondaires ? Pourquoi, en revanche, les échanges de fond sur la stratégie, le suivi de sa mise en place effective, la réflexion sur les valeurs profondes de la société, le choix des hommes et des femmes susceptibles de les faire vivre de façon effective et efficace sont si souvent insuffisamment traités ?
- d’une manière générale, les sujets qui sont pourtant au cœur de la mission des instances suprêmes d’une organisation sont-ils vraiment traités de façon pertinente ?