Le dirigeant d’un groupe chinois de 28 000 personnes (fondé en 1988 avec 28 personnes !) souhaitait un consultant européen pour évaluer sa gouvernance. En effet, suite à un voyage en Europe,  il avait découvert que des entreprises européennes étaient centenaires, une révélation qui sortait manifestement de son cadre de pensée dans la Chine post 50 ans de communisme.

En fait, il attendait que je l’éclaire sur 2 questions fondamentales :

1)      Que dois-je faire pour que mon entreprise devienne centenaire à l’instar de certaines entreprises Européennes ?

2)      Comment faire pour que mon groupe soit moins dépendant de moi ? « Quand je suis là, cela marche, dès que je lâche un peu les rênes, cela ne va plus ! »

Lors de ma mission de 10 jours, j’ai pu rencontrer 27 personnes : administrateurs de la holding, principaux managers et directeurs régionaux, membres de la famille.

A l’issue de ces entretiens, j’ai formulé plusieurs recommandations très concrètes notamment sur 3 volets :

a)    Le choix d’un profil de DG

b)    La maîtrise de quelques gros risques manifestement sous-estimés

c)     La façon de séparer gouvernance familiale et gouvernance du groupe.